Führungsforschung Teil 3: Transformationale Führung als Kür

Zu dem Spektrum der Führungsverhaltensweisen gehört neben den bereits diskutierten Führungsstilen der laissez-faire Führung und der transaktionalen Führung auch die transformationale Führung. Transformational im Sinne von transformieren? Ja genau, diese transformieren ist damit gemeint. Dieser Führungsstil beschreibt die Kür, die eigenen Mitarbeiter nachhaltig zu beeinflussen, zu Höherem zu motivieren und das Beste aus Ihnen herauszuholen.

Das mag auf den ersten Blick etwas pathetisch klingen, doch die zahlreichen positiven Effekte dieser Art zu Führen strafen alle Kritiker Lügen.

Was versteht man unter transformationaler Führung?

Der dritte Führungsstil, die Transformationale Führung, ist hauptsächlich auf Veränderung ausgerichtet und verfolgt das Ziel, das Selbstwertgefühl und die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zu erhöhen. Die „Transformation“ der Mitarbeiter auf höhere Motive, Bedürfnisse und Ansprüche wird dabei sowohl durch das Anheben des Bewusstseins des Mitarbeiters als auch durch die Zurückstellung der eigenen Interessen zugunsten höherer Ziele angeregt. Hier findet also eine Verschiebung und Veränderung von Bedürfnissen statt. Konkret müssen dazu Ziele und Ergebnisse transparent kommuniziert und verinnerlicht und die Möglichkeit gegeben werden, diese Ziele auch zu erreichen.

Die vier I´s der transformationalen Führung

Unter transformationaler Führung werden insgesamt vier Komponenten zusammengefasst:

Idealized Influence (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit)	Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen)
Die Führungskraft beeinflusst ihre Mitarbeiter durch die Einnahme einer moralischen und fachlichen Vorbildfunktion. Beispielsweise werden persönliche Risiken eingegangen und eigene Ziele zugunsten anderer zurückgestellt – wodurch die Glaubwürdigkeit und Klarheit der Führungskraft steigt. Dies führt zu einer hohen Identifikation mit der Führungskraft und zu Nachahmungsverhalten. Die hohen Erwartungen, die die Führungskraft an ihre Mitarbeiter stellt, lebt sie vor und erfüllt sie – nach ethischen und moralischen Maßstäben - selbst.	Durch überzeugende Visionen begeistert die Führungskraft und weckt den Optimismus, dass diese erfüllt werden können. Dies ermöglicht eine Verbindung zwischen den Visionen der Führungskraft und den Anforderungen des Alltages. Durch das Internalisieren von Zielen und Werten richten die Mitarbeiter ihre Kraft auf die gewünschten Werte und Ziele. Auch der Teamgeist wird durch die Betonung eines gemeinsamen Zieles verstärkt.
Intellectual Stimulation (Anregung zu kreativem und unabhängigem Denken)	Individualized Consideration (individuelle Berücksichtigung und Förderung)
Die Führungskraft regt ihre Mitarbeiter zu innovativem Denken und dem Hinterfragen vorhandener Prozesse und Verhaltensweisen an. Die Erprobung neuer Lösungen führt dazu, dass sich der Mitarbeiter ernst genommen fühlt und seine Selbstständigkeit gefördert wird.	Als Coach und Mentor erkennt die Führungskraft, den Wunsch der eigenen Mitarbeiter nach Wachstum, Leistung und Weiterentwicklung. Der Mitarbeiter fühlt sich als Ganzes verstanden und akzeptiert, da die Führungskraft die systematische und individuelle Förderung unter Berücksichtigung der vorhandenen Potentiale anstrebt. Eine partnerschaftliche Kommunikation und das effektive Zuhören der Führungskraft sind Voraussetzungen.

Die vier I´s liegen im besonders aktiven und effektiven Bereich der Führung.

Woran erkenne ich eine transformationale Führungskraft, wenn ich sie sehe?

Natürlich ist nicht jede transformationale Führungskraft gleich - vielmehr werden die mit transformationaler Führung assoziierten Kompetenzen unterschiedlich gelebt. Führung kann auch hier eher direktiv oder eher partizipativ aussehen.

Gemeinsam sind jedoch allen transformationalen Führungskräften folgende Eigenschaften: Sie verfügen häufig über ein großes Selbstvertrauen und eine entsprechend hohe Gewissheit, über die eigenen moralischen Überzeugungen, die ein authentisches Handeln untersützen, sowie eine mitunter charismatische Wirkung auf ihr Umfeld. Sie sind bereit, sich unkonventionell zu verhalten. Obgleich sie ein hoch ausgeprägtes Machtmotiv besitzen, verfügen sie über persönliche Reife.

Doch welchen Ansprüchen muss eine Führungskraft gerecht werden, die eine Transformation ihrer Mitarbeiter tatsächlich umsetzen kann? Die Führungskraft begreift sich selbst als Veränderer, der Gegebenes hinterfragt. Sie ist Visionär und in der Lage, auch andere von diesen Visionen zu überzeugen. Dabei nutzt sie nicht nur das eigene Innovationspotential, sondern bezieht auch die eigenen Mitarbeiter aktiv ein. Denn eine transformationale Führungskraft verfügt über Vertrauen in den Menschen selbst. Dadurch ist es ihr möglich, sensibel auf die Wünsche ihrer Mitarbeiter einzugehen. Ungenutzte Potentiale, beispielsweise für Innovationen in Arbeitsabläufen, möchte die Führungskraft stärken, indem sie die Mitarbeiter aktiv einbezieht und diese Potentiale entdeckt.

Transformationale Führung ist gleich coachingorientierte Führung?

Liest man sich die Beschreibungen der einzelnen Bereiche durch, sticht vor allem Individualized Consideration ins Auge. Doch auch die Intelectual Stimulation lässt sich in vielerlei Hinsicht mit der Haltung eines Coaches verbinden. Ein Coach möchte neue Verhaltensweisen anregen. Er zeigt Lösungen nicht einfach auf, sondern führt seine Coachees durch geschicktes Fragen (vgl. Artikel zum Fragen stellen) zu einer Lösung. Das Besondere dabei ist, dass der Coachee respektive Mitarbeiter die Lösung letztlich selbst entwickelt. Nur auf dem Weg zu dieser Lösungsfindung hat er ein wenig Unterstützung bekommen.

Die Komponente der Individualized Consideration beschreibt eine Führungskraft, die sich in einer coachenden Position befindet. Sie fördert Ihre Mitarbeiter ganz konkret. Und dabei geht es nicht nur darum, den Mitarbeiter hin und wieder zu einer Personalentwicklungsmaßnahme zu ermuntern, sondern auch darum, Gespräche zu führen, zuzuhören und Fragen zu stellen. Die Komponente beschreibt also auch eine innere Haltung gegenüber dem Mitarbeiter und ein wirkliches Interesse an der Weiterentwicklung des anderen. Nur wenn mir wirklich etwas daran liegt, dass sich mein Gegenüber weiterentwickelt und ich es fördern möchte, kann ich diese Komponente erfüllen.

Die Kommunikation findet dabei immer auf einer partnerschaftlichen Basis statt – was auch nach dieser Theorie nicht im Konflikt mit der eigentlichen Rolle als Führungskraft steht. Die Führungskraft übernimmt hier folgende Aufgaben:

Sie hilft dem Mitarbeiter, die eigenen Stärken zu entwickeln,
Sie schlägt Trainings zur Verbesserung der eigenen Fähigkeiten vor,
Sie ermöglicht Erfahrungen zur Weiterentwicklung und
Sie gibt aktiv Feedback.

Was kann ich als Führungskraft tun?

Erkennen Sie sich darin wieder? Geben Sie von sich aus Feedback an Ihre Mitarbeiter, stellen Sie gezielt Erfahrungen her, damit sich Ihr Mitarbeiter weiterentwickeln kann, können Ihre Mitarbeiter Ihre Stärken entwickeln? Und falls nicht: Wie könnten Sie daran arbeiten, Ihre Mitarbeiter hier besser zu unterstützen?

Falls Sie wirklich ein Interesse daran haben, können Sie transformationale Führung trainieren. Sei es mit einem Coach, in einem Training oder durch die Beschäftigung mit dem Thema. In unseren Artikeln zu den Coachingwerkzeugen wie z.B. dem Thema Feedback geben, können Sie sich ein paar erste Anregungen holen.

Doch vor allem können Sie offen sein, für die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter, über Ihren Schatten springen und etwas aus Ihrer Führung machen, das über die rein sachliche Ebene hinausgeht. Warum es sich lohnt, erfahren Sie in unseren Artikeln zu den positiven Effekten der coachingorientierten transformationalen Führung.

Und wie führe ich? Wie führt meine Führungskraft?

Wenn Sie gerne herausfinden möchten, wie die verschiedenen Führungsstile bei Ihnen ausgeprägt sind bzw. wie Sie ihre eigene Führungskraft einordnen würden, haben Sie in den kommenden Wochen die Möglichkeit, dies durch einen Test herauszufinden.