Karin von Schumann im Gespräch mit Ulrike Wolski, Personalentwicklerin und interner Coach bei den Stadtwerken München:

KS: Coaching als Führungsstil – welche Assoziationen ruft das bei dir hervor?

UW: Die größte Überschneidung von Führung und Coaching besteht darin, in bestimmten Gesprächssituationen Förderung, Inspiration oder Entwicklung anzubieten. Das kann durchaus auch in fachlichen Gesprächen stattfinden. Es geht darum, eine gewisse Freiheit herzustellen, Offenheit zu schaffen, Feedback zu geben, also dem Mitarbeiter aus einer bestimmten Haltung heraus zu begegnen.  Coachingprozesse zu starten, wie wir das als Coaches machen - das sehe ich bei Führungskräften nicht. Jedenfalls findet das so in unserem Unternehmen nicht statt. Ich bin der Überzeugung, dass Coach zu sein und Führungskraft zu sein etwas sehr Unterschiedliches bedeutet.

Thomas Steininger

Manager HR Development

Linde AG

KS: Coaching als Führungsstil – wie relevant ist dieses Thema aus deiner Sicht und in deiner Arbeit?

TS: Coaching durch die Führungskraft ist sicherlich ein Trend, der gerade stark im Wachstum begriffen ist. Früher war die Verknüpfung der beiden Begriffe „Coaching“ und „Führung“ eher unüblich, entweder war man Führungskraft oder man war Coach. Heute ist das ganz anders. Wir werden immer häufiger angefragt, Trainings und Workshops für Führungskräfte mit diesem Thema zu verbinden. So haben z.B.  Sicherheitsschulungen einen sehr hohen Stellenwert in unserem Unternehmen und ein ganz zentraler Aspekt, der kürzlich für ein elearning nachgefragt wurde war: „Wie können Führungskräfte das Thema Sicherheit in einem coachingorientierten Modus vermitteln?“ Mittlerweile ist das Thema Coaching auch Inhalt unserer Führungskräfteentwicklung. Natürlich erhalten die Teilnehmer in unseren Führungskräftetrainings keine vollumfängliche Coachingausbildung, aber sie lernen, eine coachingorientierte Perspektive einzunehmen: Schau wo dein Mitarbeiter steht, hole ihn da ab, führe ihn durch Fragen – das sind Inhalte, die sehr gut ankommen.

Wenn wir Probleme lösen, Veränderungen meistern, uns weiterentwickeln, tauchen regelmäßig typische Stationen auf, die wir auf diesem Weg durchlaufen. Das topografische Coaching liefert ein Raummodell, um diesen Lösungsweg zu beschreiben und bietet damit, insbesondere auch für coachende Führungskräfte, einen Orientierungsrahmen. Von einem idealen Ort, Dorado genannt, gelangen wir zunächst in eine verwirrende, fremdartige Rätselzone, vor der wir uns zu schützen versuchen, zunächst provisorisch, danach in einem echten Refugium. Aus diesem brechen wir gestärkt und gereift wieder auf, um schließlich erneut an einen Ort zu gelangen, an dem äußere Bedingungen und eigene Bedürfnisse im Einklang sind.

Virtuelle Coachingorientierte Führung:

Möglichkeiten und Grenzen von Coaching durch den Vorgesetzten über Distanz

Interview mit Frau Ursula Mathar

Konzernplanung und Produktstrategie

Nachhaltigkeit und Umweltschutz

BMW Group

Achtsamkeit (engl. Mindulfness) wird von dem bekannten Molekularbiologen Jon Kabat-Zinn als „eine Form der Aufmerksamkeit (definiert), die sich auf den gegenwärtigen Moment bezieht und diesem, ohne zu werten, gegenüber steht“. Achtsamkeit ist also das Gegenteil von Multitasking, bedeutet das was ich tue, bewusst zu tun, ganz bei der Sache zu sein und auch das „Kopfkino“ abzuschalten. Achtsamkeit ist in den letzten Jahren im Mainstream der westlichen Gesellschaft angekommen und hat Einzug in die Managementliteratur gefunden. Wenn Sie diese Fähigkeit praktizieren bzw. (wieder)erlangen, führt das zu einem intensiveren Erleben und zu Präsenz, die Sie fühlen – und auch ausstrahlen.

1. Weniger stressen lassen  

2. Mehr Zeit für die schönen Dinge im Leben haben 

3. Mehr Sport machen 

4. Mehr Zeit für sich selbst haben 

5. Gesünder ernähren 
   
   

„Vertrauen ist für alle Unternehmungen das große Betriebskapital, ohne welches kein nützliches Werk auskommen kann. Es schafft auf allen Gebieten die Bedingungen gedeihlichen Entstehens.“

                                                                                                                          - Albert Schweitzer

Liebe Abonnenten, liebe Führungskräfte,

Vertrauen in uns selbst und Andere ist die Basis eines coachingorientierten Führungsstils. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen ein hohes Betriebskapital für 2017!

Wir hoffen, dass Sie und Ihre Familie erholsame Feiertage haben und verabschieden uns bis zum neuen Jahr!

Ihre Karin von Schumann und Tamaris Böttcher

Margrit Spehr

Referentin Personalentwicklung – Training

MTU Aero Engines AG

Abonnieren Sie jetzt meinen Blog Coaching als Führungsstil! Jede(r) fünfte neue Abonnent(in) erhält eine Ausgabe des Buchs „Coaching als Führungsstil“ von Dr. Karin von Schumann und Tamaris Böttcher geschenkt!*

Folgen Sie einfach dem Link zu meinem Blog und tragen Sie Ihre E-Mail in der rechten Spalte bei der Subscribe-Funktion ein.

Sie erhalten im Newsletter dienstags ein Update über unseren Blog.

http://www.coaching-als-fuehrungsstil.com/

* Nur so lange der Vorrat reicht

Vor einigen Wochen haben wir Ihnen das Konzept der transformationalen Führung vorgestellt und die Verbindung zu einem coachingorientierten Führungsstil hergestellt. Hier konnten Sie sich testen, welchen Führungsstil, Sie selbst ausüben.

Vielleicht haben Sie sich auch gefragt, ob sich eine transformationale Führung für Sie überhaupt lohnt. Tatsächlich ist die transformationale Führung einer der am meisten beforschten Führungsstile überhaupt. In der Befragung von Mitarbeitern, Führungskräften, Teams und ganzen Unternehmen wurden die positiven (sowie selbstverständlich auch die negativen) Effekte dieses Führungsstils untersucht.

In diesem Blogartikel möchten wir Ihnen einige Studien vorstellen, die die Wirksamkeit Ihrer Führung herausstellen.

Ein wichtiger Faktor in der Beziehung zwischen Coachee und Coach ist die Loyalität zum Unternehmen. Natürlich haben eine coachende Führungskraft und ihr Mitarbeiter den gleichen Arbeitgeber. Damit verbunden sind ähnliche innerbetriebliche Konflikte, Veränderungen oder politische Entwicklungen. Dies kann zu einem Verbundenheitsgefühl beitragen, aber auch Konfliktpotential in sich bergen – vor allem wenn die Loyalität zum Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt ist. Denn jeder nimmt die Entwicklungen und das Unternehmen auf seine individuelle Art und Weise wahr und verbindet eine andere Geschichte mit dem Unternehmen.

Das beste Mittel, sich kennenzulernen, ist der Versuch, andere zu verstehen (Andre´ Gide).

Beim aktiven Zuhören versuchen Sie als Coach „nur“ zu verstehen, was der Mitarbeiter sagen möchte und was er gerade empfindet – ohne es zu beurteilen oder Ratschläge zu geben. Gar nicht so leicht für jemanden, der es gewohnt ist, schnelle Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lösen! Doch Sie profitieren dabei selber eine Menge, denn Zuhören ist die höchste Kunst der Kommunikation und durch aktives Zuhören lernen Sie eine Menge über andere – aber auch über sich selber (siehe Zitat von A. Gide).

Aktives Zuhören kann im Coaching helfen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen

http://www.coaching-als-fuehrungsstil.com/2016/10/25/vertrauen-die-basis-einer-coachingorientierten-beziehung/und ermöglicht ein tieferes Verstehen von Problemen und Sichtweisen des Mitarbeiters. Es bewirkt auch, dass Unklarheiten direkt ausgeräumt und Missverständnisse vermieden werden. Der Begriff des aktiven Zuhörens wurde übrigens von Carl Rogers (1985), dem bekannten Begründer der Gesprächspsychotherapie geprägt.

Aktives Zuhören beginnt in der ersten Stufe damit, nonverbal Signale des Interesses und der Zuwendung zu senden. Als Zuhörer lassen Sie sich auf das Gegenüber ein, sind konzentriert und drücken dies auch durch die eigene Körperhaltung aus.  Bestätigende kurze Äußerungen (mmh, mhm), Nicken und Blickkontakt erzeugen beim Gegenüber den Eindruck „Es ist interessant, was ich sage, mir wird zugehört“. Natürlich sind auch Verständnisfragen erlaubt  („Was genau meinen Sie mit …?“ „Wer ist hier mit „man“ gemeint?“), aber Achtung: „Warum haben Sie denn nicht schon längst XY getan?“ ist keine Verständnisfrage!

Im Coachinggespräch ist die zweite Stufe des aktiven Zuhörens, das Paraphrasieren, eine zentrale Technik. Paraphrasieren bedeutet, dass die Aussagen des Coachees in Abständen zusammengefasst werden. So lässt sich kontrollieren, dass dieser richtig verstanden wurde. Wiederholen Sie die Aussagen Ihres Coachees mit Ihren eigenen Worten: „Ich habe verstanden, dass …“; „Habe ich Sie richtig verstanden, dass …“. Nonverbale Zuwendung und Paraphrasieren erzeugen beim Gegenüber den Eindruck von Interesse und Verständnis und können vielfach im Mitarbeitercoaching schon eine ausreichende Basis dafür zu schaffen, das ein Feedback angenommen (siehe Artikel Feedback geben)

oder ein Verhalten hinterfragt wird.

                        Abb.2: Die Stufen des aktiven Zuhörens (nach Rogers, 1985, nach eigener Darstellung).

Die dritte und höchste Stufe des aktiven Zuhörens ist allerdings das Verbalisieren: Der aktiv zuhörende Coach verbalisiert die hinter der Sachaussage stehenden Gefühle des Coachees, die dieser nicht explizit äußert. Er entschlüsselt sozusagen die Bedürfnisse, Gedanken und Empfindungen, die ihm der Coachee indirekt, über sprachliche und nicht-sprachliche (Körpersprache) Äußerungen mitteilt. Hierzu zwei Beispiele:

Mitarbeiterin: „Wonach es sich wohl richtet, wen der Projektleiter anruft und wen nicht?“

Der Vorgesetzte/Coach entschlüsselt die Worte, denkt. „Sie fühlt sich wahrscheinlich zurückgesetzt und sagt: „Sie fühlen sich Ihrem Kollegen gegenüber, mit dem der Projektleiter öfters telefoniert, zurückgesetzt.“

Andere, weniger empathische Reaktionen könnten sein „Sowas ist oft Zufall.“ Oder „Da muss man sich manchmal etwas in den Vordergrund stellen.“

Mitarbeiter: „Gestern hat der Kollege in USA wieder ewig lang in der Telco Belanglosigkeiten von sich gegeben.“

Vorgesetzter/Coach: „Das macht Sie ungeduldig, dass Robert nicht so schnell auf den Punkt kommt.“

An dieser Stelle wird durch aktives Zuhören die Selbstreflexion und Selbstklärung des Coachees gefördert und damit ein erster Entwicklungsschritt eingeleitet. Diese dritte Stufe des aktiven Zuhörens erfordert – zugegebenermaßen - eine gewisse Übung.

Übrigens: Zuhören heißt nicht gutheißen! Der Vorgesetzte könnte bei obigem Beispiel sehr gut so fortfahren: „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass dieser small talk zu Beginn auch eine Chance sein kann, mehr über die Kollegen in unserer Niederlassung zu erfahren. Das könnte bei den schwierigen Projekten, die wir noch stemmen müssen, durchaus hilfreich werden- was meinen Sie?“

Damit aktives Zuhören Wirkung entfalten kann, erfordert es, neben den oben beschriebenen Kommunikationstechniken eine Grundhaltung, die Carl Rogers mit folgenden drei Axiomen charakterisiert:

1.         Empathische und offene Grundhaltung

2.         Authentisches und kongruentes Auftreten

3.         Akzeptanz und positive Beachtung der anderen Person

Diese Axiome entsprechend weitgehend den Coachingkompetenzen, die wir im vorangegangenen Artikeln http://www.coaching-als-fuehrungsstil.com/2016/08/30/authentizit%C3%A4t-in-der-f%C3%BChrungsrolle/

beschrieben haben, Tools und Techniken greifen also ineinander, bedingen und fördern sich gegenseitig.

Anja Kuchelmeister

Head of Purchasing Steering, Global Supply Chain

BSH Hausgeräte GmbH

Wenn Sie sich gedanklich damit beschäftigen, als Führungskraft eine Coaching-Beziehung mit Ihrem Mitarbeiter einzugehen, taucht früher oder später das Wort „Vertrauen“ auf. Vertrauen stellt in jeder Beziehung eine grundlegende Komponente dar. Egal ob Ehepartner, Freunde oder Arbeitsbeziehungen sensible und persönliche Informationen werden nur dann ausgetauscht, wenn Vertrauen vorherrscht. Gerade das Zugeben von Schwächen oder Fehlern, die im Coachinggespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter weiterentwickelt werden sollen, muss auf einer vertrauensvollen Beziehung basieren. Der Mitarbeiter vertraut darauf, dass Sie als Führungskraft mögliche Schwächen oder Ambitionen nicht zu dessen Nachteil auslegen.

Johanna Faust

Referentin Personalentwicklung

Interhyp AG

TB: Welche Rolle spielt Coaching in Ihrem Unternehmen?

JF: Coaching spielt tatsächlich eine wichtige Rolle, da es ein maßgeblicher Bestandteil der Integration neuer Mitarbeiter im Unternehmen ist. Schon im Rahmen des Onboardings werden die Mitarbeiter fachlich fit gemacht. Coaching wird dann aber auch gezielt im weiteren Verlauf eingesetzt, um die Mitarbeiter zu begleiten z.B. im Bereich Kundenkommunikation. Zum Großteil arbeiten wir hier mit internen Coaches, weil es hauptsächlich um fachliche Themen geht. Wir führen auch Trainings durch, in denen den Führungskräften vermittelt wird, wie sie wiederum mit ihren Mitarbeitern Training-on-the-Job durchführen können.

Im systemischen Coaching spielen Fragen eine ganz besonders große Rolle. Das hat unter anderem damit zu tun, dass „wir Systemiker“ davon ausgehen, dass unsere Coachees die Lösung im Grunde selber kennen. Diese Haltung wird durch eine Lehrgeschichte von Milton Erickson sehr gut beschrieben. Erickson war ein berühmter Therapeut, der großen Einfluss auf den systemischen, lösungsfokussierten Ansatz hatte. Milton Erickson ist in Amerika auf dem Lande aufgewachsen und viele seiner Lehrgeschichten sind auch dort angesiedelt.

Offene Fragen stellen – Coachinginstrument Nummer 1

Das Motto „Wer fragt, führt!“ gilt im Coaching in ganz besonderem Maße. Fragen ermöglichen eine gezielte Gesprächsführung und insbesondere offene Fragen können ein breites Spektrum an Antworten anregen und überlassen dem Coachee die Möglichkeit der Entscheidung, wie und mit welcher Tiefe er antworten möchte. Im Regelfall fördern offene Fragen auch die Beziehung zwischen den Gesprächspartnern.

Der folgende Artikel möchte Ihnen dabei helfen, Ihre Ergebnisse aus der Selbsteinschätzung richtig einzuordnen. Zur Erklärung, was genau unter den einzelnen Dimensionen zu verstehen ist, nutzen Sie bitte unsere Artikel über transformationale Führung, transaktionale Führung und laissez-Faire Führung.

Die eine ideale Führungskraft gibt es nicht. Während eine Führungskraft durch ihr visionäres und charismatisches Auftreten überzeugt, aber leider die individuellen Vorzüge ihrer Mitarbeiter nicht bedenkt, kann die nächste sehr gut über leistungsgerechtes Feedback arbeiten, jedoch keine Vision für das Team entwickeln.

Jeder Mensch und jede Führungskraft bewegt sich auf einem Kontinuum verschiedener Verhaltensweisen.